全過程工程咨詢已成為工程咨詢企業(yè)轉型升級的大方向，如何深入分析業(yè)主方痛點、為業(yè)主方提供現(xiàn)實有價值的全過程咨詢服務，是每一個工程咨詢企業(yè)都需要深入思考的問題。

咨詢總包模式消除業(yè)主方痛點

現(xiàn)階段建設工程普遍具有規(guī)?；?、集群化和復雜化等特征，業(yè)主方缺乏專業(yè)的項目管理能力，但不得不承擔項目管理的責任和風險，并消耗大量時間、精力和成本在各類工作界面的溝通和協(xié)調上，甚至面對多參建方相互制衡、管理目標失控等諸多復雜情況。而這個時候最需要的是全過程工程總咨詢師這樣的總負責人、總指揮，來代業(yè)主對整個項目的結果負責，不僅可以幫助業(yè)主分擔遇到的問題，同時還可以幫助業(yè)主解決痛點。

合理轉移項目建設管理風險

政府投資及國有資金建設項目，既要高效完成建設，又要面臨層層審計。某些特殊情況下，業(yè)主項目團隊很難自證其清，項目往往面臨一定的決策和審計風險。引入全過程工程咨詢總包模式是重要的風險管理手段，業(yè)主方可將建設管理相關風險通過合同方式合理轉移給全過程工程咨詢總包方，通過風險轉移策略提升項目建設的管理水平。而選擇擁有豐富建設管理經驗的全過程工程咨詢總包模式，則發(fā)揮了其全過程工程咨詢的專業(yè)能力和優(yōu)勢，進一步提升了建設效率和項目品質。

消除臨時組建項目管理機構的弊端

不少政府投資項目仍采用臨時機構進行項目建設管理的模式，這種模式下存在人員專業(yè)化程度低、新人做新項目、管理體系不健全、管理手段與管理方法落后、項目結束人員分流困難、管理效率低、造價虛增、工期延長、安全風險大等諸多弊病。作為管理細節(jié)繁多、界面復雜、專業(yè)性強的建設管理工作，引入全過程工程咨詢總包模式將有效消除臨時性管理機構帶來的各種弊病。

消除業(yè)主方身陷多邊博弈的困境

傳統(tǒng)模式下，業(yè)主方與多個咨詢企業(yè)分別簽訂合同，咨詢單位彼此互不管轄但又相互牽扯，形成項目多邊博弈格局。項目建設過程中極易發(fā)生合同糾紛，業(yè)主作為總發(fā)包人，不得不親自上場與各方博弈，還要協(xié)調各方責任主體之間的關系，過程苦不堪言。

全過程工程咨詢總包模式下，業(yè)主方可專注于項目定位、功能需求分析、投融資安排、項目建設重要節(jié)點計劃、運營目標等核心工作，簡化合同關系，問責全過程工程咨詢總包方，從多邊博弈的困境中抽身。

完善并保全項目信息資產

傳統(tǒng)模式下，多咨詢方的碎片化服務使項目信息形成“孤島”，建設全過程無法形成完整的信息鏈；項目建設周期中，如出現(xiàn)核心管理崗位變動，往往造成決策及管理信息流的斷裂或缺失，使建設全過程的項目信息資產無法保全。全過程工程咨詢總包模式下，項目信息流成為全過程工程咨詢的核心線索，全過程工程咨詢總包方在項目總控的過程中不斷延伸、補充、豐富項目信息流，最終形成建設全過程完整的項目信息鏈，并作為建筑產品完整性的一部分交付給業(yè)主。

縮短建設周期、降低責任風險

傳統(tǒng)模式下，投資控制的完整鏈條被各咨詢方切分，投資咨詢、勘察設計、造價咨詢、工程監(jiān)理等咨詢方均參與投資控制過程。而由于各參與方訴求與責任的分裂，無法形成統(tǒng)一的投資控制，結果往往造成投資管控失效；其次，多專業(yè)咨詢方需要分別進行招標確定，設計、造價、招標、監(jiān)理等相關單位責任分離、相互脫節(jié)，既拉長了建設周期又降低了建設效率；此外，多咨詢方介入會增加協(xié)調和管理風險，不僅不能替業(yè)主分憂，反而會增加其作為建設單位的責任風險。全過程工程咨詢總包模式可以和各項專業(yè)咨詢處于咨詢總包方的統(tǒng)一管控之下，咨詢服務覆蓋建設全過程，對各階段工作進行系統(tǒng)整合，并可通過限額設計、優(yōu)化設計、BIM全過程咨詢、精細化全過程管理等多種手段降低“三超”風險，進而節(jié)省投資，提升投資效益；全過程工程咨詢總包通過一次招標確定，多專業(yè)協(xié)同消除了冗余工期，可顯著縮短建設周期；全過程工程咨詢總包方承擔建設管理主體責任，對結果負責的壓力轉化為工作動力，既承接了業(yè)主方的建設管理風險，又降低了業(yè)主方作為建設單位的主體責任風險。全過程工程咨詢總包，作為項目總控方的咨詢總包單位，以對結果負責為宗旨，承擔起對項目建設全過程管理的責任，通過科學、先進的全過程工程咨詢手段，為業(yè)主方消除了建設管理中的諸多痛點，成為業(yè)主方項目建設的得力助手。

全過程工程咨詢總包涵蓋了哪些內容？

全過程工程咨詢總包負責的全過程工程咨詢可涵蓋決策階段、設計階段、發(fā)承包階段、實施階段、竣工階段、運營階段等項目全生命周期，各階段的主要工作內容包括：

1.決策階段通過了解項目利益相關方的需求，確定優(yōu)質建設項目的目標，匯集優(yōu)質建設項目評判標準。通過項目建議書、可行性研究報告、評估報告等形成建設項目的咨詢成果，為設計階段提供基礎。

2.設計階段對決策階段形成的研究成果進行深化和修正，將項目利益相關方的需求及優(yōu)質建設項目目標轉化成設計圖紙、概預算報告等咨詢成果，為發(fā)承包階段選擇承包人提供指導方向。

3.發(fā)承包階段結合決策、設計階段的咨詢成果，通過招標策劃、合約規(guī)劃、招標過程服務等咨詢工作，對建設項目選擇承包人的條件、資質、能力等指標進行策劃，并形成招標文件、合同條款、工程量清單、招標控制價等咨詢成果，為實施階段順利開展工程建設提供控制和管理依據。

4.實施階段根據發(fā)承包階段形成的合同文件約定進行成本、質量、進度的控制；合同和信息的管理；全面組織、協(xié)調各參與方最終完成建設項目實體。在實施過程中，及時整理工程資料，為竣工階段的驗收、移交做準備。

5.竣工階段通過驗收檢驗是否按照合同約定履約完成，并將驗收合格的建設項目以及相關資料移交給運營人，為運營階段提供保障。

6.運營階段對建設項目進行評價，評價其是否實現(xiàn)決策階段設定的建設目標，并結合運營需要通過運維管理咨詢、資產租售及融資咨詢等手段為業(yè)主方實現(xiàn)項目最大價值。盡管目前能夠提供運維管理咨詢服務的工程咨詢企業(yè)尚少，但形成共識的是運維管理咨詢將成為工程咨詢企業(yè)可拓展的服務內容。全過程工程咨詢總包負責的全過程工程咨詢工作不是固化的，其服務內容可根據業(yè)主方需求及自身能力靈活設置，但其服務應是全程的，并以對具體結果負責為特征。

全過程工程咨詢總包的生產組織和方式

全過程工程咨詢總包根據自身組織特點，結合項目需要，可采用一個團隊全程服務、部門協(xié)作二種生產組織方式：

（一）一個團隊全程服務：總負責人牽頭，一個團隊負責到底

全過程工程咨詢總包內部可組建一個“全程服務團隊”，選派具備全過程工程總咨詢師證書且業(yè)務能力全面的咨詢工程師擔任團隊負責人，全過程工程項目管理師、專業(yè)咨詢工程師分別承擔相應專業(yè)咨詢工作，為業(yè)主方提供全過程咨詢服務。這種方式對咨詢方人員素質及穩(wěn)定性要求較高。

（二）部門協(xié)作：項目管理部門牽頭，各專業(yè)咨詢部門分工協(xié)作

咨詢總包方確定由項目管理部門作為牽頭部門，根據咨詢總包服務內容，選擇相關專業(yè)咨詢部門參與全過程咨詢工作。牽頭部門根據全過程工程咨詢業(yè)務開展情況及進度，以任務單形式向各專業(yè)咨詢部門下達生產任務，明確涉及部門、工作內容描述、工作要求、工作成果、時間節(jié)點等，并負責對各專業(yè)咨詢部門進行考核和計量。各專業(yè)咨詢部門（包括投資咨詢、招標、勘察、設計、監(jiān)理、造價咨詢、BIM等）需在牽頭部門的統(tǒng)一部署下進行工作，派遣項目人員，提交成果，達成工作目標。對于業(yè)主方允許分包的非核心工作，咨詢總包可擇優(yōu)選擇具備全過程咨詢服務并專業(yè)機構合作，但咨詢總包方應對相關咨詢工作成果負責。

來源：政策薈萃一點通

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